Ataturk 23 Nisan gununu cocuklarla o kadar ozdeslestirmis ki, cogumuzun aklina aslinda neyi kutladigimiz gelmiyor bile. Halbuki, baska kulvarlarda dusunup tartisirken, nispeten daha kolay seyleri basarmis olan kisiliklerin hayatlarindan liderlik dersi cikariyoruz. Ornek olarak, Amerika'da yonetim literaturunde "change leadership" diye gecen bir terim var, yani "degisim liderligi". Bircok liderlik cesidinin arasinda degisim liderlerinin yaptigi en onemli sey, organizasyonlari bir adim oteye goturebilmek icin verilmesi cok zor olan kararlari uygulamasi. Bu kararlari aldiginda, organizasyondaki binlerce calisanin degisime karsi direnciyle bas etme becerisi, degisim liderlerinin basari notunu belirleyen kriter.
Ilginctir ki, suana kadar Stanford'da "degisim lideri" konusu altinda inceledigimiz en iyi liderler bile Mustafa Kemal Ataturk'un cok kisa bir zaman diliminde basardiklarinin kucuk bir yuzdesini hayata gecirebilmisler. Bu ozel gunu kullanarak, ben de Ataturk'un degisim liderligini, orneklerini listeleyerek incelemeye karar verdim.
Mustafa Kemal'in "Turkiye" organizasyonunda yarattigi degisikliklerin ozet bir listesini yapalim:
23 Nisan 1920: Meclis (TBMM) kuruldu
1 Kasim 1922: Saltanat kaldirildi
29 Ekim 1923: Cumhuriyet ilan edildi
3 Mart 1924: Halifelik kaldirildi
26 Aralik 1925: Hicri ve Rumi takvim kaldirildi, Miladi takvime gecildi
17 Subat 1926: Turk Medeni kanunu
1 Kasim 1928: Yeni Turk harfleri
1 Nisan 1931: Olculer kanunu kabul edildi (metre, kilogram, litre…)
21 Haziran 1934: Soyadi kanunu kabul edildi
5 Aralik 1934: Kadinlara milletvekili secme ve secilme hakki verildi
Bu listeyi okurken, biraz agirdan alin. Her satirin o donemin toplumu icin ne kadar kokten bir degisim ifade ettigine, ne kadar zorlu bir liderlik testi olduguna dair ongorulerde bulunun:
- 26 Aralik 1925 gunu sabahi uyandiginizda, siz tarihi "10 Cemazeyilahir 1344" olarak biliyorsunuz fakat artik oyle degil. Bir gecede, zamanin akisini anlama yonteminiz degisiyor.
- 31 Ekim 1928 gecesi sizden okuyup yazdiginiz Arap alfabesinden vazgecmeniz isteniyor. 1 Kasim ile birlikte tum yazismalar henuz pek iyi bilmediginiz Latin alfabesine donuyor.
- 21 Haziran 1934'ten bir gun oncesine kadar herkes size "Kusakli Murat Efendi" diye seslenirken, asirlar boyu nesilden nesile gececek soyadinizi belirlemek icin nufus dairesine cagiriliyorsunuz.
- 5 Aralik 1934'te secmen sayisi bir anda ikiye katlaniyor, cunku kadinlar oy verme ve secilme hakki kazaniyor. Bu tarihin daha 10 sene oncesinde Turkiye'yi isgal etmis guclu Avrupalilardan Italya, kendi kadin vatandaslarina bu hakki tanimak icin 1946'yi, Yunanistan 1952'yi, Fransa 1944'u, medeniyet besigi olarak gorulen tarafsiz Isvicre ise 1971'i bekliyor.
Birkac sene once, Turkiye'de para birimimizden alti sifir atildi. Atildigi noktaya kadar yaklasik 2 sene enine boyuna tartisildi, eski paranin son dolasim tarihi 3 kere ertelendi. Yukarida yazdigim, hayati kokten degistiren birkac ornegi bir de bu isikta degerlendirin. Paradan alti sifir atilmasi gibi nispeten daha basit olan bir degisiklik icin bile degisim liderlerinin karsilarina cikan engeli dusunun.
Paradan alti sifir atildiginda bile toplumun yasadigi zorluklarla gunumuz liderlerinin nasil basaciktigini dusundukten sonra, Ataturk'un "degisim liderligi" konusunda ne kadar erisilmez bir noktada olduguna dair bir fikir edinebilirsiniz.
Rosabeth Moss Kanter'in 1979 tarihli "Power Failure in Management Circuits" makalesi kacirilmamasi gereken bir icerik degil. Fakat icindeki birkac bolum dikkat etmeye deger.
Yazara gore, sirketlerde insanlari guclu ya da gucsuz yapan en onemli degisken, pozisyon. Hangi departmanda hangi unvana sahip oldugunuz uzun vadede nerelere geleceginizi belirliyor.
Asagida gordugunuz kesite gore, girdiginiz sirkette pozisyon secme ayricaliginiz varsa, su ozelliklere yonelin:
Kati kurallari olmayan
Birbirinden degisik gorevleri ustlenmek gereken
Mukemmeliyetcilige verilen onemin az, beklenmeyen yeniliklere verilen onemin cok oldugu
Karar verme zincirinde halkalarin az oldugu
Genel mudurlukle ayni yerde calisan
Yaptiginiz islerin cok insan tarafindan duyulup ogrenildigi
Ust duzey yetkililerle sizi iletisime gecmek zorunda birakan
Altinizda calisanlarin yukselme sanslarinin yuksek oldugu isler
Film Akademisi Oskarlari kadar unlu olmasa da, yonetim bilimini ilerleten makalelerin dunyada yarattigi etkinin daha buyuk oldugu rahatlikla one surulebilir.
Daha yeni kesfettigim bir liste var. Harvard Business Review, her sene, McKinsey & Company ile isbirligi yaparak yilin en iyi iki makalesini seciyor. 1959 yilindan beri bu liste derleniyor ve listeye kolaylikla suradan ulasilabilir.
Gectigimiz hafta, 16 Nisan gunu, bu listeye 1989'da "Strategic Intent" makalesiyle giren C.K. Prahalad yasamini yitirmisti. C.K, ilk makalesinden sonra 3 makalesiyle daha listeye girdi. Son olarak 2007'de "Cocreating Business’s New Social Compact" makalesiyle yine birinciligi aldi.
Eger yonetim makaleleri konusunda "nereden baslamaliyim" sorusunu soruyorsaniz, dogru yer burasi olacaktir. Aynen izleyecek film arayanlarin Oskar kazananlardan basladigi gibi…
Bu arada, onemli birseyin altini cizmek istiyorum. Burada listelenen makalelerin coguna erisim ucretli gibi gorunuyor. Ama hemen pes etmeyin. Dunya genelinde bircok okul, ogrencileri icin bu makaleleri erisilebilir hale getirmis durumda internette. Ornek olarak, C.K'in 1989'da yazdigi Strategic Intent isimli makalesine suradan ucretsiz ulasilabiliyor. Size onerim, ucretli olusundan dolayi pes etmeden once makale icin iyi bir Google Search yapmaniz…
Birkac dakika once History Channel'in Jean Pierpont Morgan uzerine hazirladigi belgeseli bitirdim. 45 dakikaya bu kadar bilginin sigdirilmasi baya zor olsa gerek. Amerika'da olup Netflix uyesi olma ayricaligi yasayanlar hemen izlesinler derim.
Cikardigim uc sayfa notu burada yorumlamasi zor olacagi icin en kilit birkac noktayi yazayim:
- Bir insana cocuklugunda verilen egitim, gorgu, olanaklar sonradan cok farkli sonuclar dogurabiliyor. JP Morgan cocuklugunda cok siklikla hasta oldugu icin okul zamani disinda arkadaslariyla cok olamazmis. Onun yerine surekli ailesiyle birlikte ailesinin katildigi aktivitelere gidermis. Ailesi de sanat duskunu oldugundan, JP Morgan daha 15 yasinda muzelerin planlarini, ressamlarin stillerini ezbere bilir hale gelmis. 40 yil sonrasina baktiginizda, JP Morgan'in sanat duskunlugu, dunya ustunde Napolyon'dan sonra sahip olunan en buyuk sanat koleksiyonunu dogurmus. Cocuklariniza vereceginiz yonlendirmenin ne gibi buyuk sonuclari olabilecegini dusunun…
- JP Morgan 17 yasindayken New York'ta bir bankada staj yapiyor. Banka yonetimi, bir is icin Morgan'i Kuba'ya yolluyor. Kuba'dan donusunu direk New York'a yapamayan Morgan, New Orleans'a ugramak zorunda kaliyor. New Orleans'a geldigi gemiden inerken, panik icinde bir gemi kaptani goruyor. Biraz sorusturunca, kaptanin gemisinde alicisi olmayan ve bir haftalik omru kalan tonlarca kahve oldugunu fark ediyor. Calistigi bankanin parasini izinsiz kullanarak kahveyi satin alip New Orleans'taki yerel tuccarlara satarak hayatindaki ilk girisimcilik deneyimini kucuk bir kar ile kapatiyor. Banka mudurlerinden ovgu beklerken, gereksiz risk aldigi gerekcesiyle uyari alinca, bankadan ayrilip New Orleans'ta kendi islerini yapmaya basliyor ve cok genc yasta ilk servetini burada kazaniyor. Buradan kendisine cikardigi ders benim icin de iyi bir yol gosterici
Fortune smiles on those who act fast.
Talih hizli davrananlara guler.
- 75 yillik hayatinda, Amerika devletini iki defa batma noktasindan kurtardiktan sonra Morgan hakkinda halk iki goruse ayriliyor: Amerikan halki icin buyuk iyilik yaptigini dusunenler ve Amerika'nin dustugu zor durumdan kar ettigi icin onu yerenler. 1913'te hayatinin son gunlerini yatiyla dunyayi gezerek harcarken, hayatindaki ikiligi soyle bir sozle acikliyor:
There are two reasons behind every action. The good reason and the real reason.
Her hareketin arkasinda iki farkli niyet yatar. Iyi niyet ve gercek niyet.
Internetin bazi alanlarda etkisi inanilmaz boyutlarda. Bu alanlardan biri de kisisel gelisim. Internetin hayatimiza soktugu araclar olmadan, biraz paylasacagim video kaynaklarina erisim neredeyse imkansiz olacakti. Fakat, internet sayesinde, dunyanin onde gelen dusunur ve uzmanlarinin yaptigi akil dolu konusmalari nerede olursaniz olun izleyebiliyorsunuz. Iste benim favori video kaynaklarim:
- TED: 1984'ten beri Technology, Entertainment, Design temali konferanslarda sayisiz lider ve dusunur, 18 dakikayi gecmeyen sunumlarla uzmanlik alanlarina isik tutuyorlar.
- Fora.Tv: TED'de gorebileceginiz tarzda konusmacilarin tum dunyada farkli amaclarla yaptiklari sunumlara erisim saglayan portal.
- Stanford GSB: TED ve Fora.Tv kadar kaliteli olan kesfedilmemis hazine. Business School ogrencilerine konusma yapmaya gelen global liderlerin videolari, altyazilar da eklenerek burada yayinlaniyor.
Yillarca 3M cok agresif bir vizyona sahip oldu: Sirketin gelirlerinin en az 25%'i son bes yilda lanse edilen urunlerden gelmeli.
Her sene arka arkaya bu kadar agresif bir objektifi basariya ulastirmak, cok ciddi bir innovasyon yatirimi gerektiriyor. Son 5 yila baktigimizda, 3M'in hisse degeri neredeyse hic degismemis ve fiyat kazanc orani 19x seviyelerinde. 3M'in en buyuk rakibi olan, benim eski isverenim Procter & Gamble ise son 5 senede 26% buyumus ve fiyat kazanc carpani 18x. 3M'in tam aksine, P&G'de innovasyon yerine ayagini saglam yere basan, yavas ama temkinli ilerleyen bir kultur hakim.
Benzer bir bakis acisiyla Google'in innovasyona verdigi onemi dusunuyorum. Innovasyon odakli yonetiminin detaylarini duymaya baslayali seneler gecmesine ragmen Google'in gelirlerinin 95%'ten fazlasinin hala adwords'den geliyor olusu bence Google'in uzun donemli basarisi icin giderek buyuyen bir soru isareti.
April 5th, 2010
Yenilikcilik
| etiketler:
Yenilikcilik |
Yorum Yok
Liderlik uzerine bir makale okurken kendi kendime "Bircok onemli ozellik var ama olmazsa olmaz tek ozellik hangisidir?" sorusunu dusunmeye basladim. Birkac dakika harcadiktan sonra buldugum cevap benim icin dogru saniyorum:
Ability to learn, unlearn, and relearn.
Ogrenme, ogrendigini silme ve tekrardan ogrenme becerisi. Herseyin bu kadar hizli degistigi bir ekonomide uzun soluklu basarinin sansi bu noktayla basliyor bence.
Harvard Business Review'in "Best of HBR" koleksiyonundan bir makale: What Leaders Really Do, John P. Kotter imzali.
Acilis cumlesi: They don't make plans; they don't solve problems; they don't even organize people. What leaders really do is prepare organizations for change and help them cope as they struggle through it.
Kilit ozet cumleler:
- Managers promote stability while leaders press for change, and only organizations that embrace both sides of that contradiction can thrive in turbulent times.
- Most U.S. corporations today are overmanaged and underled.
- Coping with complexity is the act of management. Coping with change is the act of leadership.
Malcolm Goldwell diyince bircok kisi birbirinden cok farkli yonlere giden sey soyleyecek seyi olacaktir. Benim de bircok ovgum ve elestirim olsa da, sanirim uzerinde anlasmamiz gereken seylerden biri, Gladwell'in her yazisinin milyonlarin ilgisini cektigi ve bu insanlari dusunmeye, tartismaya, cozumlemeye surukledigi.
Gecen sene Stanford MBA'e ilk basladigimda aldigim derslerden birinin bir hafta boyunca tek amaci Gladwell'in Blink isimli kitabindaki hatalari bulmakti. Uzun bir aradan sonra baska bir derste Gladwell'in bir makalesiyle karsilastim: How David Beats Goliath, The New Yorker, 11 Mayis 2009.
Gladwell'in cok begendigim bir sozu, yine buyusunu bozmamak icin Turkce'ye cevirmeden: Rules are made and conventions are established by people who are winning.
Bu makalede de, eger lider degilseniz, kazanmak icin oyunun kabul gormus taktik ve metotlarinin disina cikmak gerektigini anlatiyor. Verdigi ornegin benim de yasadigim Palo Alto sehrindeki bir ilkokuldan geliyor olmasi, beni gerekenden biraz daha ilgili bir hale de getirmis olabilir tabi.
Jeff Pfeffer'dan daha once surada bahsetmistim. Jeff'in savundugu tezlerden biri de, uzman gorunumlu insanlarin yaptiklari ongulerde ne kadar hatali olabilecegi. Genellikle televizyonda belli bir konu hakkinda ongorulerini buyuk bir egoyla anlatan uzmanlarin ne kadar cok hata yaptiklarini ve bunlarin farkina nasil varilabilecegini anlatan guzel bir kitap. Okumaya yeni basladigim icin tum kitabi yorumlayamiyorum fakat okumaya deger oldugunu dusunuyorum.
Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?
January 7th, 2010
Kitaplar
| etiketler:
Kitaplar |
Yorum Yok
Ataturk 23 Nisan gununu cocuklarla o kadar ozdeslestirmis ki, cogumuzun aklina aslinda neyi kutladigimiz gelmiyor bile. Halbuki, baska kulvarlarda dusunup tartisirken, nispeten daha kolay seyleri basarmis olan kisiliklerin hayatlarindan liderlik dersi cikariyoruz. Ornek olarak, Amerika'da yonetim literaturunde "change leadership" diye gecen bir terim var, yani "degisim liderligi". Bircok liderlik cesidinin arasinda degisim liderlerinin yaptigi en onemli sey, organizasyonlari bir adim oteye goturebilmek icin verilmesi cok zor olan kararlari uygulamasi. Bu kararlari aldiginda, organizasyondaki binlerce calisanin degisime karsi direnciyle bas etme becerisi, degisim liderlerinin basari notunu belirleyen kriter.
